樂高的經驗：如何創新？

暫時離開一下烏克蘭－－雖然烏克蘭局勢發展的implication很大。上週，丹麥的樂高（Lego）公佈去年業績，營業額升至２５４億丹麥克朗（３６５億港元／１４２２億新台幣／２８８億人民幣），盈利為８３億克朗（１１９億港元／４６５億新台幣／９４億人民幣），兩者都是增加了約一成，以營業額計為全球第二大玩具公司，僅次芭比的Mattel，但以盈利計則已是全球最大了。

全球玩具業其實不景，Mattel去年營業額便只上升了１％，因此普遍的看法是，樂高表現一枝獨秀。而一枝獨秀的背後有一個頗有趣的故事：這間公司１０年前一度陷入破產危機。

樂高在１９３２年創辦，至今仍是一間由創辦人家族第三代持有的私人公司（我有點奇怪的是：沒有上市，仍何會／需要公佈公司業績？）。這種玩具／公司悶嗎？可以說是，因為說來說去都只是在生產膠積木，相對Mattel等有不同玩具或娃娃，十分單調。但公司創辦人Ole Kirk Kristiansen就堅信，他售賣的不是玩具，而是「玩耍的系統」，積木也可千變萬化（當初由只推出積木，到增加了有人臉的人型積木，已算是十分突破）。

這種單調在９０年代起開始變化，當時電玩開始抬頭，樂高有點擔心，於是大舉出擊其他業務，例如在全球興建主題公園Legoland，亦大量增加不同產品線，例如由原來只推出建築類（例如建城堡、建城市）到連動作英雄都有推出。

擴充不是不好，例如，這段時間最重要、至今仍繼續的新想法，就是購買版權，推出cross-over樂高，最著名的是星球大戰和哈利波特（見上圖，來自wired.com）。然而，大肆擴充亦令樂高成本急升，但收入沒有以同樣比例增加，結果是樂高極速「燒銀紙」（耗盡現金），又出現巨額虧損。Kristiansen家族於是在２００３年讓出管理權給現任ＣＥＯJoergen Vig Knudstorp。

Knudstorp的做法是還原基本步：將所有跟樂高核心業務無關的放售，例如Legoland目前是由杜莎蠟像館營運者所持有；產品線大量削減，做回最基本的產品，至於新產品，要有更多研究證明有利可圖才推出，例如近年推出「更女性化」的產品如Lego Friends，是做了不少市場調查後才推出。儘管這做法被批評為助長兒童的性別定型，但營業額的確不俗。

對於讀商管的人來說，樂高的故事或者不陌生，因為這是西方不少商管的經典個案研究：一間全球文化icon的公司如何墮落至瀕臨消失的地步，但又成功在垂死邊緣下重生，過去１０年收入增加了３倍。有不少書講及樂高，有關經驗總結可看以下兩篇文章：
http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2013/10/features/building-success
http://www.entrepreneur.com/article/227746

前者是教授David Robertson親自寫的文章，後者則是有關他相關書籍Brick by Brick的書評。近年，發展經濟興講創新，但根據Robertson，樂高以至任何公司，創新都要有個限度，例如可以賺到錢的創新才是有意思的創新，最重要的是，創新之餘也不能「忘本」，不忘自己公司創立時的精神。

我亦看過一個說法是：樂高其實更多是三、四十歲輩人士喜歡，因為他們喜歡，所以也買給自己的兒女玩。

以樂高為主題的電影近日在全球大賣，有些分析已開始估計，樂高可能會變成一間猶如迪士尼的娛樂公司，而非再是玩具公司。樂高的高層矢口否認－－看過上述樂高的經歷，就會明白為何樂高對「轉型」如此忌諱。當然，另一個實際問題是，樂高不少產品是來自迪士尼的卡通人物，如果真的變成娛樂公司，將會跟迪士尼直接競爭。

不過，一本通書不能讀到老，正當不少商管學者稱，樂高的經驗顯示不能「太」創新，但樂高目前又面對推出新產品、以應付小朋友更愛玩iPad的挑戰。去年營業額升幅較不少對手優勝，但同時亦較前幾年大幅滑落，因此樂高的前景不算「Everything is awesome」（樂高電影主題曲的名稱）。實體的積木如何進入虛擬的電腦／數碼世界，會是樂高一大挑戰。